A cosa stiamo davvero allineando la nostra strategia?

Collegare la strategia all’esecuzione è una delle sfide più comuni per le organizzazioni. Si elaborano piani strategici, si definiscono obiettivi, si assegnano responsabilità e si misurano le prestazioni. La sfida diventa poi fare in modo che ciascuno svolga quanto serve per attuare la strategia. Non c’è nulla di sbagliato in questo. Anzi. Ma c’è un’altra domanda che merita altrettanta attenzione:

A cosa abbiamo davvero allineato la nostra strategia?

Alla visione dell’organizzazione? Alla sua missione? Alla sua attuale posizione sul mercato? Ai risultati che vogliamo raggiungere nei prossimi anni? Oppure questo allineamento dovrebbe partire da un altro punto?

Nella mia esperienza di imprenditore, direttore finanziario e interim manager, un aspetto continua a colpirmi: accettiamo facilmente la necessità di migliorare le prestazioni delle organizzazioni, ma siamo molto meno propensi a esplicitare il futuro che, in ultima analisi, queste organizzazioni dovrebbero rendere possibile.

È singolare. Nella vita personale, la logica sembra evidente: prima decidiamo cosa vogliamo raggiungere, poi elaboriamo un piano per arrivarci. Perché la progettazione e la gestione di un’organizzazione dovrebbero seguire una logica diversa?

Di chi è l’ambizione di cui parliamo?

Parliamo continuamente dell’ambizione di un’impresa, di una fondazione o di un’altra organizzazione. Vogliamo crescere, rafforzare la nostra posizione sul mercato, aumentare il nostro impatto sociale o migliorare le prestazioni. Ma di chi è, esattamente, questa ambizione? E, soprattutto, a cosa devono portare, in ultima analisi, tutta questa crescita, questo sviluppo e questi miglioramenti?

Un’organizzazione non è un fine in sé. È un mezzo attraverso il quale il suo destinatario ultimo, o i suoi destinatari ultimi, cercano di rendere possibile un futuro desiderato.

I destinatari ultimi sono coloro per i quali l’organizzazione esiste in ultima analisi. Possono essere un imprenditore, una famiglia proprietaria o gli azionisti, ma anche le persone che un’organizzazione pubblica o non profit è chiamata a servire. Non tutti coloro che hanno un interesse nell’organizzazione sono necessariamente suoi destinatari ultimi.

Per un imprenditore, il futuro desiderato può significare indipendenza finanziaria, libertà di scelta o possibilità di trasferire la proprietà dell’impresa. Per una famiglia, può essere la continuità attraverso le generazioni. Per gli azionisti, la creazione di valore sostenibile. Per una fondazione o un’organizzazione pubblica, il punto di partenza è il valore sociale o pubblico che deve creare per i suoi destinatari ultimi.

Nel caso di un singolo imprenditore, identificare il destinatario ultimo è generalmente piuttosto semplice. Per una fondazione, una struttura sanitaria o un’organizzazione governativa, può essere più complesso. Possono esserci più parti interessate, con interessi e aspettative diversi.

Ma la complessità non è un motivo per evitare questa domanda fondamentale. Al contrario: rende ancora più importante stabilire esplicitamente per chi esiste l’organizzazione, quale futuro debba contribuire a rendere possibile e come vengano prese le decisioni su questa direzione. Servono una valutazione attenta e, quando opportuno, un processo decisionale formale.

Come possiamo stabilire se un’organizzazione sta facendo le cose giuste, se non abbiamo chiarito per chi le fa e con quale finalità ultima?

Pensiamo a un imprenditore che vuole raddoppiare il fatturato. È un obiettivo chiaro, per il quale si può sviluppare una strategia di crescita convincente. Ma supponiamo che la sua ambizione ultima sia poter scegliere liberamente, tra quindici anni, se continuare a lavorare. E se raddoppiare il fatturato fosse possibile solo servendo personalmente più clienti, prendendo più decisioni e diventando sempre più indispensabile? L’obiettivo strategico potrebbe essere pienamente raggiunto, mentre l’imprenditore si allontana da ciò che desidera davvero nel lungo periodo.

Lo stesso vale per un’impresa familiare che cresce in modo redditizio, ma non investe abbastanza nella possibilità di trasferirla e nella successione. Oppure per un’organizzazione non profit che raggiunge i propri obiettivi operativi senza riuscire a dimostrare chiaramente di avvicinarsi all’impatto sociale desiderato.

Un’organizzazione può avere successo secondo i propri parametri senza contribuire in modo dimostrabile all’ambizione per la quale esiste.

Per questo l’ambizione dei destinatari ultimi non deve essere ricavata dall’organizzazione esistente, dalle sue capacità attuali o dalla strategia in corso. La direzione logica della progettazione organizzativa è opposta: prima si definisce il futuro che i destinatari ultimi vogliono rendere possibile, poi si individua il modello di business che può sostenerlo e, da lì, si determinano l’organizzazione e l’esecuzione necessarie.

Ma non è questo il ruolo della missione e della visione?

Molte organizzazioni hanno già una missione, una visione e una strategia. Perché introdurre l’ambizione dei destinatari ultimi come qualcosa che viene prima?

Perché questi concetti rispondono a domande diverse.

L’ambizione dei destinatari ultimi descrive il futuro che vogliono rendere possibile attraverso l’organizzazione. Utilizziamo deliberatamente un orizzonte di oltre dieci anni. Il punto di partenza è esterno all’organizzazione esistente.

Questa ambizione pone la domanda di quale modello di business sia necessario per contribuirvi. Quali clienti o gruppi di destinatari servirà l’organizzazione? Quale valore creerà per loro? E come potrà offrire quel valore in modo sostenibile ed efficace?

Le proposte di valore devono sostenere l’ambizione dei destinatari ultimi. Sono strettamente collegate alla missione dell’organizzazione: quale valore offre, a chi e cosa ne fonda la ragion d’essere?

La visione descrive dove l’organizzazione vuole arrivare in un periodo di tre-cinque anni e come questo sviluppo contribuisce all’ambizione di più lungo termine. La strategia definisce le scelte necessarie per realizzare quella visione.

La progettazione organizzativa, le responsabilità, i rischi, gli obiettivi e le azioni devono essere tutti collegati a queste scelte. Missione, visione e strategia sono quindi tutt’altro che superflue. Anzi. Ma acquistano pieno significato solo quando è chiaro quale ambizione ultima devono servire.

Non si tratta di elaborare più piani, ma di esplicitare i collegamenti corretti tra i piani e le decisioni già esistenti.

Quanto possiamo davvero dare per scontato questo allineamento?

L’indagine di Deloitte Global Family Business Survey 2019 mostra che l’allineamento tra gli obiettivi dei proprietari e quelli delle loro imprese non può essere dato per scontato.

In quell’indagine, solo il 35% degli intervistati era pienamente d’accordo sul fatto che il piano a lungo termine della propria impresa familiare fosse allineato sia agli obiettivi aziendali sia agli obiettivi individuali e collettivi dei membri della famiglia. La metà era abbastanza d’accordo, mentre il 10% non era d’accordo e il 5% non sapeva rispondere.

La ricerca riguarda le imprese familiari e la percezione dell’allineamento da parte degli intervistati. Non dimostra che altri tipi di organizzazione incontrino gli stessi problemi, né che le imprese coinvolte avessero prestazioni negative.

Ciò che evidenzia è che, anche quando proprietà e attività aziendale sono strettamente intrecciate, una direzione condivisa non può essere semplicemente presupposta.

Quanto abbiamo esplicitamente collegato l’ambizione ultima alle decisioni quotidiane della nostra organizzazione?

Fonte: Deloitte, Global Family Business Survey 2019, “Long-term goals, meet short-term drive”, figura 2.

Costruiresti così la casa dei tuoi sogni?

Immagina di voler costruire la casa dei tuoi sogni. Cominceresti elencando le stanze che hai oggi, migliorando la planimetria esistente o scegliendo l’impresa edile che può costruire più velocemente? Probabilmente no.

Partiresti dal futuro che immagini. Come vuoi vivere tra dieci o vent’anni? Cosa dovrebbe rendere possibile la tua casa? Quali requisiti ne derivano in termini di posizione, spazio, accessibilità e distribuzione degli ambienti? Solo dopo sceglieresti un progetto adatto e organizzeresti la costruzione.

Perché le organizzazioni dovrebbero seguire una sequenza diversa? Anche qui, il futuro desiderato dovrebbe essere il punto di partenza. Da lì si determina quale modello di business sia adeguato, quali requisiti ponga all’organizzazione e come debba essere organizzata l’esecuzione.

Eppure, nella pratica quotidiana, l’attenzione si sposta facilmente sull’organizzazione che già esiste. Miglioriamo i processi attuali, sviluppiamo capacità, fissiamo nuovi obiettivi e lavoriamo per attuare meglio la strategia in corso. Sono tutte attività utili. Ma cosa succede se l’organizzazione esistente non è adatta al futuro che i suoi destinatari ultimi vogliono rendere possibile?

Rischiamo allora di diventare sempre più efficaci nel migliorare qualcosa che avrebbe dovuto essere progettato in modo radicalmente diverso.

Scopri anche il confronto: Costruiresti la casa dei tuoi sogni nello stesso modo in cui stai costruendo la tua azienda?

Perché guardare oltre i dieci anni?

Molte organizzazioni lavorano con orizzonti di pianificazione strategica di tre-cinque anni. È sensato quando si definiscono obiettivi concreti e si organizza l’esecuzione. Ma, per determinare l’ambizione ultima, questo orizzonte può essere troppo breve.

Guardare avanti solo di pochi anni porta facilmente a restare vincolati alle circostanze attuali. I clienti, i dipendenti, le capacità, le risorse e i risultati finanziari esistenti iniziano presto a determinare quale futuro sembri realistico.

Invece di lasciare che l’organizzazione di oggi determini cosa sarà possibile realizzare domani, si parte dal futuro che si vuole rendere possibile e si ragiona a ritroso.

Un orizzonte di oltre dieci anni è una scelta progettuale deliberata, non una soglia stabilita scientificamente. Non perché possiamo prevedere come sarà il mondo allora, ma perché questo orizzonte crea distanza dalla consueta visione di tre-cinque anni e, soprattutto, dalle possibilità e dai limiti attuali.

Si crea così lo spazio per definire prima quale futuro si desidera davvero, e solo dopo esaminare cosa servirà per raggiungerlo. Pensiamo ancora all’imprenditore che cerca libertà di scelta. Quell’ambizione a lungo termine richiede già oggi un modello di business e un’organizzazione in cui clienti, conoscenze e decisioni non restino strutturalmente dipendenti da lui. Altrimenti l’impresa può crescere senza che aumenti la sua libertà.

Il modello di business è il successivo anello essenziale

Una volta chiarito il futuro che i destinatari ultimi vogliono rendere possibile, emerge una seconda domanda fondamentale:

Quale modello di business può rendere possibile questa ambizione?

Quale valore deve creare l’organizzazione? Per chi? Attraverso quali attività, risorse e collaborazioni? E con quale modello di ricavi o di finanziamento?

Il modello di business esistente non è necessariamente quello giusto. Potrebbero servire altri segmenti di clientela, proposte di valore, collaborazioni o flussi di ricavi. Sono necessarie scelte consapevoli.

Il Business Model Canvas sviluppato da Alexander Osterwalder e Yves Pigneur è uno strumento noto per rendere visibili le componenti di un modello di business. Ma compilare queste componenti non equivale a stabilire se il modello sia adatto all’ambizione che deve sostenere. L’ambizione deve essere un riferimento esplicito. Il modello scelto deve poi essere tradotto nell’organizzazione necessaria per attuarlo.

Il collegamento non si ferma alla strategia

Un modello di business adeguato costituisce la base per determinare cosa serve all’organizzazione. Quali missione e visione sono coerenti? Quali scelte strategiche vanno compiute? Quali capacità, responsabilità, processi e sistemi devono essere sviluppati? Quali rischi potrebbero ostacolare lo sviluppo desiderato? E quali obiettivi e azioni concreti richiedono attenzione oggi? Si crea così un collegamento logico:

AMBIZIONE DEI DESTINATARI ULTIMI

Futuro desiderato · Oltre 10 anni

↓

MODELLO DI BUSINESS E PROPOSTE DI VALORE

Quale valore, per chi e come?

↓

MISSIONE · VISIONE · STRATEGIA

Ragion d’essere · Direzione a 3–5 anni · Scelte

↓

ORGANIZZAZIONE E CONTROLLO

Responsabilità · Risorse · Rischi

↓

ESECUZIONE E MIGLIORAMENTO

Obiettivi · Azioni · Risultati · Apprendimento

↺ Verifica, adeguamento e miglioramento continui

Le frecce indicano la direzione logica della progettazione organizzativa, non una sequenza obbligatoria per l’esecuzione.

Una strategia può essere convincente di per sé e tuttavia non essere allineata al modello di business necessario. Un modello di business può sembrare interessante, ma essere inadatto all’ambizione a lungo termine. I dipendenti possono raggiungere i propri obiettivi in modo eccellente, mentre resta poco chiaro come quei risultati contribuiscano all’insieme.

Ottime prestazioni non dimostrano automaticamente che l’organizzazione si stia avvicinando al futuro che deve rendere possibile.

Prima progettare, poi mantenere l’allineamento

Immagina che l’organizzazione non esista ancora. Non partiresti da una struttura, una missione o una strategia esistenti. Cominceresti chiedendoti per chi è necessaria l’organizzazione e quale futuro deve rendere possibile. Da lì determineresti il modello di business e l’organizzazione necessari.

Per le organizzazioni esistenti, è utile tornare alla finalità originaria. Perché è stata creata questa organizzazione? Chi doveva servire? E quella finalità è ancora valida?

I fondatori non sono necessariamente le stesse persone degli attuali destinatari ultimi. La finalità originaria deve quindi essere valutata anche alla luce dell’attuale contesto sociale, giuridico e di governance.

Una volta che l’organizzazione esiste, i suoi diversi elementi devono essere continuamente allineati. Ambizione, modello di business, missione, visione, strategia, organizzazione ed esecuzione si influenzano a vicenda. Nuove conoscenze possono richiedere di riconsiderare decisioni precedenti, compresa l’ambizione stessa.

Conosciamo gli elementi. Ma chi li collega?

Non mancano conoscenze manageriali di valore. Simon Sinek ha incoraggiato i leader a riflettere sul proprio Why. Alexander Osterwalder ha reso più comprensibili i modelli di business. Roger Martin ha chiarito l’importanza di scelte strategiche coerenti.

Esistono inoltre innumerevoli metodologie per lo sviluppo organizzativo, la gestione dei rischi, la gestione delle prestazioni e il miglioramento dei processi. La sfida non è la mancanza di conoscenze, ma fare in modo che queste conoscenze vengano applicate in modo coerente all’interno dell’organizzazione stessa.

Chi esplicita ciò che l’ambizione dei destinatari ultimi richiede al modello di business? Chi assicura che la strategia rimanga allineata a esso? Chi collega quella strategia alle responsabilità, ai rischi, agli obiettivi concreti e alle azioni quotidiane? E chi rende visibile quando le circostanze cambiano e le scelte precedenti devono essere riconsiderate?

Questo richiede più di piani separati e verifiche periodiche. Serve un modo di lavorare che consenta ai leader e ai team di vedere l’insieme, esplicitare le scelte e mantenerne i collegamenti.

Dalla comprensione alla pratica quotidiana

Avere una visione dell’intero contesto organizzativo non significa dover affrontare tutto contemporaneamente. Un’organizzazione può iniziare da ciò che oggi richiede maggiore attenzione: margini deludenti, responsabilità poco chiare, un’eccessiva dipendenza dall’amministratore delegato o un obiettivo strategico che fatica a prendere forma.

Ma nessuno di questi problemi esiste isolatamente. La soluzione deve essere coerente anche con il futuro desiderato e con il resto dell’organizzazione. Come rendere visibili questi collegamenti senza perdersi tra piani e metodologie?

Da questo ragionamento derivano tre attività che si rafforzano a vicenda:

Vedere l’insieme. Rendere visibile l’intero contesto organizzativo, dall’ambizione dei destinatari ultimi fino all’esecuzione quotidiana.

Esplicitare. Documentare ipotesi, scelte, responsabilità, rischi e accordi, affinché non dipendano soltanto dalle conoscenze e dalle interpretazioni individuali.

Collegare. Assicurare che modello di business, organizzazione, strategia, obiettivi ed esecuzione continuino a contribuire in modo coerente al futuro desiderato.

Integrando queste attività nella gestione quotidiana, incertezze, rischi, progressi e scostamenti possono diventare più visibili. L’organizzazione può anche ridurre la propria dipendenza da singole persone chiave.

L’insieme resta visibile, mentre i leader e i team mantengono la libertà di scegliere da dove iniziare e con quale ritmo procedere.

La domanda che precede ogni strategia

Collegare strategia ed esecuzione resta essenziale. Ma questo collegamento acquista pieno significato solo quando è chiaro a cosa la strategia debba contribuire in ultima analisi.

Per questo imprenditori, dirigenti e organi di supervisione dovrebbero porsi regolarmente tre domande:

1. Sappiamo quale futuro vogliono rendere possibile i nostri destinatari ultimi?
2. Abbiamo un modello di business capace di sostenere quel futuro?
3. Abbiamo esplicitato come vi contribuiscono la nostra organizzazione, la nostra strategia e l’esecuzione quotidiana?

Perché, in ultima analisi, la questione non è soltanto quanto bene attuiamo la nostra strategia.

È se stiamo davvero costruendo il futuro per il quale la nostra organizzazione esiste.

Informazioni sull’autore

Paul Joore è imprenditore, economista aziendale e fondatore di ICR. Sulla base di oltre trent’anni di esperienza come direttore finanziario, interim manager, consulente e imprenditore, ha sviluppato l’ICR Organizational Operating System.

Il suo lavoro si concentra su una domanda fondamentale: come possono le organizzazioni essere progettate, gestite e migliorate continuamente per contribuire all’ambizione a lungo termine dei loro destinatari ultimi?

ICR offre un approccio organizzativo integrato che aiuta i leader e i team a vedere l’intero contesto organizzativo, esplicitare le scelte e le responsabilità e collegare il modello di business, la strategia, i rischi e l’esecuzione quotidiana.

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