¿Con qué estamos alineando realmente nuestra estrategia?

Conectar la estrategia con la ejecución es uno de los retos más habituales de las organizaciones. Se elaboran planes estratégicos, se definen objetivos, se asignan responsabilidades y se miden los resultados. El reto consiste entonces en conseguir que cada persona haga lo necesario para llevar la estrategia a la práctica. No hay nada de malo en ello. Al contrario. Pero hay otra pregunta que merece tanta atención como esta:

¿Con qué hemos alineado realmente nuestra estrategia?

¿Con la visión de la organización? ¿Con su misión? ¿Con su posición actual en el mercado? ¿Con los resultados que queremos alcanzar en los próximos años? ¿O debería esa alineación comenzar en otro punto?

A lo largo de mi experiencia como empresario, director financiero y directivo interino, hay algo que no deja de llamarme la atención: aceptamos sin dificultad que las organizaciones deben mejorar su desempeño, pero estamos mucho menos dispuestos a explicitar el futuro que, en última instancia, deben hacer posible.

Resulta llamativo. En nuestra vida personal, la lógica parece evidente: primero decidimos qué queremos conseguir y después trazamos un plan para lograrlo. ¿Por qué habría de seguir una lógica distinta el diseño y la gestión de una organización?

¿De quién es la ambición de la que hablamos?

Hablamos constantemente de la ambición de una empresa, una fundación o cualquier otra organización. Queremos crecer, reforzar nuestra posición en el mercado, aumentar nuestro impacto social o mejorar los resultados. Pero ¿de quién es esa ambición, exactamente? Y, más importante aún, ¿qué se pretende conseguir, en última instancia, con todo ese crecimiento, desarrollo y mejora?

Una organización no es un fin en sí misma. Es un medio a través del cual su destinatario último, o sus destinatarios últimos, buscan hacer posible un futuro deseado.

Los destinatarios últimos son las personas para quienes existe, en última instancia, la organización. Pueden ser un empresario, una familia propietaria o los accionistas, pero también las personas a las que una organización pública o sin ánimo de lucro está destinada a servir. No toda persona o entidad que tenga un interés en la organización es necesariamente uno de sus destinatarios últimos.

Para un empresario, ese futuro puede significar independencia financiera, libertad de elección o la posibilidad de transmitir la propiedad de la empresa. Para una familia, puede representar la continuidad entre generaciones. Para los accionistas, la creación de valor sostenible. En una fundación o una organización pública, el punto de partida es el valor social o público que debe crear para sus destinatarios últimos.

En el caso de un empresario individual, identificar al destinatario último suele ser relativamente sencillo. En una fundación, una institución sanitaria o una organización gubernamental, puede resultar más complejo. Puede haber varias partes interesadas con intereses y expectativas diferentes.

Pero la complejidad no es motivo para eludir esta pregunta fundamental. Al contrario: hace aún más importante establecer de forma explícita para quién existe la organización, qué futuro debe contribuir a hacer posible y cómo se toman las decisiones sobre ese rumbo. Esto exige una reflexión cuidadosa y, cuando corresponda, un proceso formal de toma de decisiones.

¿Cómo podemos determinar si una organización está haciendo lo correcto si no hemos dejado claro para quién lo hace y con qué finalidad última?

Pensemos en un empresario que quiere duplicar su facturación. Es un objetivo claro, para el que puede formularse una estrategia de crecimiento convincente. Pero supongamos que su ambición última es poder elegir libremente, dentro de quince años, si quiere seguir trabajando. ¿Qué ocurre si solo puede duplicar la facturación atendiendo personalmente a más clientes, tomando más decisiones y haciéndose cada vez más imprescindible? Puede cumplir plenamente el objetivo estratégico y, al mismo tiempo, alejarse de lo que realmente quiere a largo plazo.

Lo mismo ocurre con una empresa familiar que crece de forma rentable, pero no invierte lo suficiente en facilitar su transmisión y la sucesión. O con una organización sin ánimo de lucro que cumple sus objetivos operativos sin poder demostrar claramente que se acerca al impacto social que pretende generar.

Una organización puede tener éxito según sus propios indicadores sin contribuir de manera demostrable a la ambición para la que existe.

Por eso, la ambición de los destinatarios últimos no debe deducirse de la organización existente, de sus capacidades actuales ni de su estrategia vigente. La lógica del diseño organizativo va en sentido inverso: primero se define el futuro que los destinatarios últimos quieren hacer posible; después se identifica el modelo de negocio que puede contribuir a ello; y, a partir de ahí, se determina qué organización y qué ejecución hacen falta.

¿Pero no es esa la función de la misión y la visión?

Muchas organizaciones ya tienen una misión, una visión y una estrategia. ¿Por qué introducir la ambición de los destinatarios últimos como algo que debe precederlas?

Porque estos conceptos responden a preguntas diferentes.

La ambición de los destinatarios últimos describe el futuro que quieren hacer posible a través de la organización. Utilizamos deliberadamente un horizonte de más de diez años. El punto de partida está fuera de la organización existente.

Esa ambición plantea qué modelo de negocio se necesita para contribuir a ella. ¿A qué clientes o colectivos se dirigirá la organización? ¿Qué valor creará para ellos? ¿Y cómo podrá ofrecer ese valor de forma sostenible y eficaz?

Las propuestas de valor deben respaldar la ambición de los destinatarios últimos. Están estrechamente vinculadas a la misión de la organización: qué valor aporta, para quién y qué le da su razón de ser.

La visión describe dónde quiere estar la organización en un plazo de tres a cinco años y cómo contribuye ese desarrollo a la ambición a largo plazo. La estrategia define las decisiones necesarias para hacer realidad esa visión.

El diseño organizativo, las responsabilidades, los riesgos, los objetivos y las acciones deben estar conectados con esas decisiones. Por tanto, la misión, la visión y la estrategia están lejos de ser innecesarias. Al contrario. Pero solo adquieren pleno sentido cuando está claro a qué ambición última deben contribuir.

No se trata de elaborar más planes, sino de explicitar las conexiones adecuadas entre los planes y las decisiones que ya existen.

¿Hasta qué punto podemos dar por sentada esa alineación?

La encuesta de Deloitte Global Family Business Survey 2019 ilustra que no puede darse por sentada la alineación entre los objetivos de los propietarios y los de sus empresas.

En ese estudio, solo el 35 % de los participantes estaba totalmente de acuerdo en que el plan a largo plazo de su empresa familiar estaba alineado tanto con los objetivos empresariales como con los objetivos individuales y colectivos de los miembros de la familia. La mitad estaba algo de acuerdo, mientras que el 10 % estaba en desacuerdo y el 5 % no lo sabía.

El estudio se refiere a empresas familiares y a la percepción de los participantes sobre esa alineación. No demuestra que otros tipos de organizaciones tengan los mismos problemas, ni que las empresas estudiadas obtuvieran malos resultados.

Lo que sí muestra es que, incluso cuando la propiedad y la actividad empresarial están estrechamente entrelazadas, no puede presuponerse un rumbo compartido.

¿Hasta qué punto hemos conectado explícitamente la ambición última con las decisiones cotidianas de nuestra propia organización?

Fuente: Deloitte, Global Family Business Survey 2019, «Long-term goals, meet short-term drive», figura 2.

¿Construirías así la casa de tus sueños?

Imagina que quieres construir la casa de tus sueños. ¿Empezarías haciendo una lista de las habitaciones que tienes ahora, mejorando la distribución actual o eligiendo al constructor que pueda terminar antes? Probablemente no.

Empezarías por el futuro que imaginas. ¿Cómo quieres vivir dentro de diez o veinte años? ¿Qué debería permitirte esa casa? ¿Qué requisitos supone eso en cuanto a ubicación, espacio, accesibilidad y distribución? Solo después elegirías un diseño adecuado y organizarías la construcción.

¿Por qué deberían las organizaciones seguir otra secuencia? También aquí el futuro deseado debe ser el punto de partida. A partir de él, se determina qué modelo de negocio encaja, qué exige a la organización y cómo debe organizarse la ejecución.

Sin embargo, en la práctica diaria es fácil centrar la atención en la organización que ya existe. Mejoramos los procesos actuales, desarrollamos capacidades, fijamos nuevos objetivos y procuramos ejecutar mejor la estrategia vigente. Todas son actividades útiles. Pero ¿qué ocurre si la organización existente no es adecuada para el futuro que sus destinatarios últimos quieren hacer posible?

Corremos entonces el riesgo de ser cada vez más eficaces mejorando algo que debería haberse diseñado de una forma radicalmente distinta.

Descubre la comparación: ¿Construirías la casa de tus sueños de la misma manera en que construyes actualmente tu empresa?

¿Por qué mirar más de diez años hacia adelante?

Muchas organizaciones trabajan con horizontes de planificación estratégica de tres a cinco años. Tiene sentido para definir objetivos concretos y organizar la ejecución. Pero, al determinar la ambición última, ese horizonte puede resultar demasiado corto.

Si solo miramos unos años hacia adelante, es fácil seguir limitados por las circunstancias actuales. Los clientes, los empleados, las capacidades, los recursos y los resultados financieros existentes empiezan pronto a determinar qué futuro parece viable.

En lugar de dejar que la organización que tienes hoy determine lo que podrás conseguir mañana, partes del futuro que quieres hacer posible y, desde ahí, razonas hacia atrás.

Un horizonte de más de diez años es una decisión deliberada de diseño, no un umbral establecido científicamente. No se elige porque podamos predecir cómo será el mundo entonces, sino porque permite tomar distancia respecto a la visión habitual de tres a cinco años y, sobre todo, respecto a las posibilidades y limitaciones actuales.

Así se abre espacio para definir primero qué futuro se desea realmente, antes de examinar qué hará falta para alcanzarlo. Pensemos de nuevo en el empresario que quiere libertad de elección. Esa ambición a largo plazo exige ya un modelo de negocio y una organización en los que los clientes, el conocimiento y las decisiones no sigan dependiendo estructuralmente de él. De lo contrario, la empresa puede crecer sin que aumente su libertad.

El modelo de negocio es el siguiente eslabón esencial

Una vez que está claro qué futuro quieren hacer posible los destinatarios últimos, surge una segunda pregunta fundamental:

¿Qué modelo de negocio puede hacer posible esa ambición?

¿Qué valor debe crear la organización? ¿Para quién? ¿Mediante qué actividades, recursos y alianzas? ¿Y con qué modelo de ingresos o de financiación?

El modelo de negocio actual no tiene por qué ser el adecuado. Puede que hagan falta otros segmentos de clientes, propuestas de valor, alianzas o fuentes de ingresos. Todo ello exige decisiones conscientes.

El Business Model Canvas, desarrollado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, es una herramienta conocida para visualizar los componentes de un modelo de negocio. Pero completar esos componentes no equivale a comprobar si el modelo es adecuado para la ambición que debe respaldar. La ambición debe servir como referencia explícita. Después, el modelo elegido debe traducirse en la organización necesaria para llevarlo a la práctica.

La conexión no termina en la estrategia

Un modelo de negocio adecuado proporciona la base para determinar qué necesita la organización. ¿Qué misión y visión encajan? ¿Qué decisiones estratégicas deben tomarse? ¿Qué capacidades, responsabilidades, procesos y sistemas deben desarrollarse? ¿Qué riesgos podrían impedir el desarrollo deseado? ¿Y qué objetivos y acciones concretos requieren atención hoy? Así se establece una conexión lógica:

AMBICIÓN DE LOS DESTINATARIOS ÚLTIMOS

Futuro deseado · Más de 10 años

↓

MODELO DE NEGOCIO Y PROPUESTAS DE VALOR

¿Qué valor, para quién y cómo?

↓

MISIÓN · VISIÓN · ESTRATEGIA

Razón de ser · Rumbo a 3–5 años · Decisiones

↓

ORGANIZACIÓN Y CONTROL

Responsabilidades · Recursos · Riesgos

↓

EJECUCIÓN Y MEJORA

Objetivos · Acciones · Resultados · Aprendizaje

↺ Revisión, ajuste y mejora continuos

Las flechas indican la dirección lógica del diseño organizativo, no una secuencia obligatoria para la ejecución.

Una estrategia puede ser convincente por sí misma y, aun así, no encajar con el modelo de negocio que se necesita. Un modelo de negocio puede parecer atractivo, pero ser inadecuado para la ambición a largo plazo. Los empleados pueden cumplir sus objetivos de forma extraordinaria sin que quede claro cómo contribuyen esos logros al conjunto.

Un buen desempeño no demuestra automáticamente que la organización se esté acercando al futuro que debe hacer posible.

Primero diseñar; después, mantener la alineación

Imagina que la organización aún no existe. No empezarías con una estructura, una misión o una estrategia ya definidas. Empezarías preguntándote para quién hace falta la organización y qué futuro debe hacer posible. A partir de ahí, determinarías el modelo de negocio y la organización necesarios.

En las organizaciones existentes, resulta útil volver a su propósito original. ¿Por qué se creó esta organización? ¿A quién debía servir? ¿Y sigue siendo válido ese propósito?

Los fundadores no son necesariamente las mismas personas que los destinatarios últimos actuales. Por eso, el propósito original también debe evaluarse a la luz del contexto social, de gobierno y jurídico vigente.

Una vez que existe una organización, sus distintos elementos deben alinearse continuamente. La ambición, el modelo de negocio, la misión, la visión, la estrategia, la organización y la ejecución se influyen mutuamente. Los nuevos conocimientos pueden exigir que se reconsideren decisiones anteriores, incluida la propia ambición.

Conocemos las piezas. Pero ¿quién las conecta?

No falta conocimiento valioso sobre gestión. Simon Sinek ha animado a los líderes a reflexionar sobre su Why. Alexander Osterwalder ha facilitado la comprensión de los modelos de negocio. Roger Martin ha aclarado la importancia de tomar decisiones estratégicas coherentes.

También existen innumerables metodologías de desarrollo organizativo, gestión de riesgos, gestión del desempeño y mejora de procesos. El reto no es la falta de conocimiento, sino conseguir que ese conocimiento se aplique de manera coherente dentro de la propia organización.

¿Quién explicita lo que la ambición de los destinatarios últimos exige al modelo de negocio? ¿Quién garantiza que la estrategia siga alineada con él? ¿Quién conecta esa estrategia con las responsabilidades, los riesgos, los objetivos concretos y las acciones cotidianas? ¿Y quién hace visible cuándo cambian las circunstancias y es necesario reconsiderar decisiones anteriores?

Esto exige algo más que planes separados y revisiones periódicas. Requiere una forma de trabajar que permita a los líderes y a los equipos comprender el conjunto, explicitar las decisiones y mantener las conexiones entre ellas.

De la comprensión a la práctica diaria

Tener una visión del conjunto de la organización no significa tener que abordarlo todo a la vez. Una organización puede comenzar por lo que requiere más atención hoy: márgenes decepcionantes, responsabilidades poco claras, una dependencia excesiva del director general o un objetivo estratégico que no termina de avanzar.

Pero ninguno de estos problemas existe de forma aislada. La solución también debe encajar con el futuro deseado y con el resto de la organización. ¿Cómo hacer visibles esas conexiones sin perderse entre planes y metodologías?

De este razonamiento se desprenden tres actividades que se refuerzan mutuamente:

Ver el conjunto. Hacer visible toda la realidad organizativa, desde la ambición de los destinatarios últimos hasta la ejecución cotidiana.

Explicitar. Documentar los supuestos, las decisiones, las responsabilidades, los riesgos y los acuerdos para que no dependan únicamente del conocimiento y las interpretaciones individuales.

Conectar. Asegurar que el modelo de negocio, la organización, la estrategia, los objetivos y la ejecución sigan contribuyendo de forma coherente al futuro deseado.

Al integrar estas actividades en la gestión diaria, pueden hacerse más visibles las incertidumbres, los riesgos, los avances y las desviaciones. La organización también puede reducir su dependencia de personas clave.

El conjunto permanece a la vista, mientras los líderes y los equipos conservan la libertad de elegir por dónde empezar y a qué ritmo avanzar.

La pregunta que precede a toda estrategia

Conectar la estrategia con la ejecución sigue siendo esencial. Pero esa conexión solo adquiere pleno sentido cuando está claro a qué debe contribuir, en última instancia, la estrategia.

Por eso, los empresarios, los directivos y los órganos de supervisión deberían plantearse regularmente tres preguntas:

1. ¿Sabemos qué futuro quieren hacer posible nuestros destinatarios últimos?
2. ¿Tenemos un modelo de negocio capaz de respaldar ese futuro?
3. ¿Hemos explicitado cómo contribuyen a él nuestra organización, nuestra estrategia y nuestra ejecución cotidiana?

Porque, en última instancia, la cuestión no es simplemente lo bien que ejecutamos nuestra estrategia.

La cuestión es si realmente estamos construyendo el futuro para el que existe nuestra organización.

Sobre el autor

Paul Joore es empresario, economista especializado en empresa y fundador de ICR. Basándose en más de treinta años de experiencia como director financiero, directivo interino, asesor y empresario, desarrolló el ICR Organizational Operating System.

Su trabajo se centra en una pregunta fundamental: ¿cómo pueden diseñarse, gestionarse y mejorarse continuamente las organizaciones para contribuir a la ambición a largo plazo de sus destinatarios últimos?

ICR ofrece un enfoque organizativo integrado que ayuda a los líderes y a los equipos a comprender el conjunto de la organización, explicitar las decisiones y las responsabilidades, y conectar el modelo de negocio, la estrategia, los riesgos y la ejecución cotidiana.

Predictability is designed.

Descubre por qué Paul Joore desarrolló ICR