Waarmee verbinden we de strategie eigenlijk?

Strategie en uitvoering met elkaar verbinden. Het is een van de bekendste uitdagingen binnen organisaties. Er worden strategische plannen opgesteld, doelstellingen geformuleerd, verantwoordelijkheden verdeeld en prestaties gemeten. Vervolgens is het de kunst om ervoor te zorgen dat iedereen daadwerkelijk doet wat nodig is om de strategie te realiseren. Daar is niets mis mee. Integendeel. Maar er gaat een vraag aan vooraf die minstens zo belangrijk is:

Waarmee hebben we de strategie eigenlijk verbonden?

Met de visie van de organisatie? Met haar missie? Met de huidige marktpositie? Met de resultaten die we de komende jaren willen behalen? Of begint de verbinding nog ergens anders?

Wat mij vanuit mijn ervaring als ondernemer, CFO en interim-manager blijft bezighouden, is hoe vanzelfsprekend we het vinden om organisaties steeds beter te laten functioneren, terwijl we veel minder vanzelfsprekend expliciet maken welke toekomst zij uiteindelijk mogelijk moeten maken.

Dat is opmerkelijk. Bij persoonlijke keuzes vinden we het volkomen logisch: eerst bepaal je wat je wilt bereiken, daarna maak je een plan om dat doel te realiseren. Waarom zouden we bij het ontwikkelen en aansturen van organisaties niet dezelfde logica volgen?

Van wie is de ambitie eigenlijk?

We spreken voortdurend over de ambitie van een onderneming, stichting of andere organisatie. We willen groeien, onze marktpositie versterken, maatschappelijke impact vergroten of onze prestaties verbeteren. Maar van wie komt die ambitie eigenlijk? En belangrijker: waartoe moet al die groei, ontwikkeling en verbetering uiteindelijk leiden?

Een organisatie is geen doel op zichzelf. Zij is een middel waarmee haar ultieme belanghebbende of belanghebbenden een gewenste toekomst willen realiseren.

De ultieme belanghebbenden zijn degenen voor wie de organisatie uiteindelijk bestaat. Dat kunnen een ondernemer, familie-eigenaren of aandeelhouders zijn, maar ook de mensen voor wie een publieke of non-profitorganisatie uiteindelijk bestaat. Niet iedere partij die belang heeft bij een organisatie is daarmee automatisch een ultieme belanghebbende.

Voor een ondernemer kan de gewenste toekomst draaien om financiële onafhankelijkheid, keuzevrijheid of overdracht van zijn bedrijf. Voor een familie om continuïteit over generaties heen. Voor aandeelhouders om duurzame waardecreatie. Bij een stichting of overheidsorganisatie gaat het om de maatschappelijke of publieke waarde die de organisatie voor haar uiteindelijke belanghebbenden moet realiseren.

Bij een individuele ondernemer is doorgaans relatief eenvoudig vast te stellen wie de ultieme belanghebbende is. Bij een stichting, zorginstelling of overheidsorganisatie kan dat ingewikkelder zijn. Er kunnen meerdere belanghebbenden zijn, met uiteenlopende belangen en verwachtingen.

Maar complexiteit is geen reden om die fundamentele vraag over te slaan. Integendeel: juist dan moet expliciet worden vastgesteld voor wie de organisatie uiteindelijk bestaat, welke toekomst zij moet helpen realiseren en hoe daarover richtinggevende keuzes worden gemaakt. Dat vraagt om zorgvuldige afwegingen en, waar nodig, formele besluitvorming.

Hoe kun je beoordelen of een organisatie de juiste dingen doet, wanneer onvoldoende duidelijk is voor wie en waartoe zij die dingen doet?

Neem een ondernemer die zijn omzet wil verdubbelen. Een heldere doelstelling, waarvoor een overtuigende groeistrategie kan worden ontwikkeld. Maar stel dat zijn uiteindelijke ambitie is om over vijftien jaar vrij te kunnen kiezen of hij nog werkt. Wat als die omzetverdubbeling alleen mogelijk blijkt doordat hij steeds meer klanten zelf bedient, meer beslissingen neemt en onmisbaarder wordt? Dan kan hij zijn strategische doelstelling uitstekend realiseren en tegelijkertijd verder verwijderd raken van wat hij uiteindelijk wil bereiken.

Hetzelfde geldt voor een familiebedrijf dat winstgevend groeit maar onvoldoende investeert in overdraagbaarheid en opvolging. Of voor een maatschappelijke organisatie die haar operationele doelstellingen haalt zonder helder te kunnen aantonen dat de beoogde maatschappelijke waarde dichterbij komt.

Een organisatie kan succesvol zijn volgens haar eigen maatstaven, zonder aantoonbaar bij te dragen aan de ambitie waarvoor zij uiteindelijk bestaat.

Daarom zou de ambitie van de ultieme belanghebbenden niet moeten worden afgeleid van de bestaande organisatie, haar mogelijkheden of haar huidige strategie. De logische ontwerprichting is andersom: eerst bepalen welke toekomst de ultieme belanghebbenden willen realiseren, vervolgens welk businessmodel daaraan kan bijdragen en van daaruit welke organisatie en uitvoering daarvoor nodig zijn.

Maar daarvoor hebben we toch een missie en visie?

Veel organisaties hebben al een missie, een visie en een strategie. Waarom zou daar nog een ambitie van de ultieme belanghebbenden aan vooraf moeten gaan? 

Omdat deze begrippen verschillende vragen beantwoorden:

De ambitie van de ultieme belanghebbenden beschrijft welke toekomst zij met behulp van de organisatie mogelijk willen maken. Daarbij kiezen we bewust voor een horizon van meer dan tien jaar. Het vertrekpunt ligt buiten de bestaande organisatie.

Vanuit die ambitie ontstaat de vraag welk businessmodel nodig is om eraan bij te dragen. Welke klanten of doelgroepen bedient de organisatie? Welke waarde creëert zij voor hen? En hoe kan zij dat duurzaam en haalbaar organiseren?

De waardeproposities moeten aansluiten op de ambitie van de ultieme belanghebbenden. Ze zijn nauw verbonden met de missie van de organisatie: welke waarde levert zij, voor wie en waaraan ontleent zij daarmee haar bestaansrecht?

De visie laat zien waar de organisatie over drie tot vijf jaar naartoe wil en hoe die ontwikkeling bijdraagt aan de ambitie op de langere termijn. De strategie omvat de keuzes om die visie te realiseren.

Organisatie-inrichting, verantwoordelijkheden, risico's, doelstellingen en acties moeten daarmee worden verbonden. Missie, visie en strategie zijn dus niet overbodig. Integendeel. Maar ze krijgen pas hun volledige betekenis wanneer expliciet duidelijk is aan welke ambitie ze uiteindelijk moeten bijdragen.

Het gaat er niet om méér plannen te maken. Het gaat erom de juiste verbindingen tussen bestaande plannen en keuzes expliciet te maken.

Hoe vanzelfsprekend is die verbinding?

Dat afstemming tussen de doelen van eigenaren en die van hun onderneming niet vanzelfsprekend is, blijkt uit de Global Family Business Survey 2019 van Deloitte.

In dit onderzoek gaf slechts 35% van de ondervraagden aan het er volledig mee eens te zijn dat het langetermijnplan van hun familiebedrijf aansloot bij zowel de bedrijfsdoelen als de individuele en gezamenlijke doelen van familieleden. De helft was het daar gedeeltelijk mee eens; 10% was het oneens en 5% wist het niet.

Dat onderzoek gaat over familiebedrijven en over de door respondenten ervaren afstemming. Het bewijst niet dat andere organisaties dezelfde problemen hebben, of dat de betrokken ondernemingen slecht presteerden.

Maar het laat wel zien dat zelfs waar eigenaarschap en bedrijfsvoering nauw verweven zijn, een gezamenlijke koers niet vanzelf spreekt.

Hoe expliciet is de verbinding tussen de uiteindelijke ambitie en de dagelijkse keuzes binnen onze eigen organisatie?

Bron: Deloitte, Global Family Business Survey 2019, ‘Long-term goals, meet short-term drive’, figuur 2.

Zou je je droomhuis ook zo bouwen?

Stel dat je een droomhuis wilt bouwen. Begin je dan met het inventariseren van de kamers die je vandaag hebt, het verbeteren van de bestaande indeling of het kiezen van de aannemer die het snelst kan bouwen? Waarschijnlijk niet.

Je begint bij de toekomst die je voor ogen hebt. Hoe wil je over tien of twintig jaar leven? Wat moet het huis mogelijk maken? Welke eisen stelt dat aan locatie, ruimte, toegankelijkheid en inrichting? Pas daarna kies je een passend ontwerp en organiseer je de bouw.

Waarom zouden we bij organisaties een andere volgorde hanteren? Ook daar zou de gewenste toekomst het vertrekpunt moeten zijn. Vervolgens bepaal je welk businessmodel daarbij past, welke eisen dat stelt aan de organisatie en hoe je de uitvoering inricht.

Toch ligt in de dagelijkse praktijk de nadruk gemakkelijk op de organisatie die er al staat. We verbeteren bestaande processen, ontwikkelen competenties, formuleren nieuwe doelstellingen en proberen de huidige strategie beter uit te voeren. Allemaal nuttig. Maar wat als de bestaande organisatie niet geschikt is voor de toekomst die haar ultieme belanghebbenden willen realiseren?

Dan dreigen we steeds beter te worden in het verbeteren van iets wat fundamenteel anders ontworpen zou moeten worden.

Bekijk ook de vergelijking: Zou je je droomhuis ook bouwen zoals je nu je bedrijf bouwt?

Waarom verder dan tien jaar vooruitkijken?

Veel organisaties werken met strategische plannen voor drie tot vijf jaar. Voor concrete doelstellingen en uitvoering is dat begrijpelijk. Maar voor het bepalen van de uiteindelijke ambitie kan die horizon te kort zijn.

Wie slechts enkele jaren vooruitkijkt, laat zich gemakkelijk leiden door de mogelijkheden en beperkingen van vandaag. Huidige klanten, medewerkers, competenties, middelen en financiële resultaten bepalen dan al snel welke toekomst realistisch lijkt.

In plaats van de organisatie die je vandaag hebt te laten bepalen wat morgen kan worden bereikt, begin je bij de toekomst die je mogelijk wilt maken en redeneer je van daaruit terug.

De horizon van meer dan tien jaar is een bewuste ontwerpkeuze, geen wetenschappelijk vaststaande grens. Niet omdat we kunnen voorspellen hoe de wereld er dan uitziet, maar omdat die horizon afstand creëert tot de gebruikelijke visieperiode van drie tot vijf jaar en vooral tot de mogelijkheden en beperkingen van vandaag.

Zo ontstaat ruimte om eerst te bepalen welke toekomst werkelijk gewenst is en pas daarna te onderzoeken wat daarvoor nodig is. Denk terug aan de ondernemer die keuzevrijheid wil. Zijn langetermijnambitie vraagt nu al om een businessmodel en organisatie waarin klanten, kennis en beslissingen niet structureel van hem afhankelijk blijven. Anders kan zijn onderneming groeien zonder dat zijn keuzevrijheid meegroeit.

Het businessmodel vormt de volgende schakel

Wanneer duidelijk is welke toekomst de ultieme belanghebbenden willen realiseren, ontstaat een tweede fundamentele vraag:

Welk businessmodel kan die ambitie mogelijk maken?

Welke waarde moet de organisatie creëren? Voor wie? Met welke activiteiten, middelen en samenwerkingspartners? En met welk verdien- of financieringsmodel?

Het bestaande businessmodel hoeft niet vanzelfsprekend het juiste te zijn. Misschien zijn andere klantsegmenten, waardeproposities, samenwerkingsverbanden of inkomstenstromen nodig. Dat vraagt om bewuste keuzes.

Het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur is een bekend hulpmiddel om onderdelen van een businessmodel inzichtelijk te maken. Maar het invullen van die onderdelen is niet hetzelfde als vaststellen of het businessmodel geschikt is voor de ambitie die het moet helpen realiseren. Daarvoor moet de ambitie een expliciete toetssteen zijn. Vervolgens moet het gekozen businessmodel worden vertaald naar de organisatie die nodig is om het waar te maken.

De verbinding stopt niet bij de strategie

Vanuit een passend businessmodel kunnen de eisen aan de organisatie worden bepaald. Welke missie en visie passen daarbij? Welke strategische keuzes zijn nodig? Welke competenties, verantwoordelijkheden, processen en systemen moeten worden ontwikkeld? Welke risico's kunnen de gewenste ontwikkeling belemmeren? En welke concrete doelen en acties vragen vandaag aandacht? Zo ontstaat een logische samenhang:

AMBITIE VAN DE ULTIEME BELANGHEBBENDEN
Gewenste toekomst · meer dan 10 jaar

↓

BUSINESSMODEL EN WAARDEPROPOSITIES
Welke waarde, voor wie, en hoe?

↓

MISSIE · VISIE · STRATEGIE
Bestaansrecht · koers voor 3–5 jaar · keuzes

↓

ORGANISATIE EN BEHEERSING
Verantwoordelijkheden · middelen · risico's

↓

UITVOERING EN VERBETERING
Doelen · acties · resultaten · leren

↺ Doorlopend toetsen, bijstellen en verbeteren

De pijlen tonen de logische ontwerprichting, niet een verplichte volgorde van uitvoering.

Een strategie kan op zichzelf overtuigend zijn, maar onvoldoende aansluiten bij het businessmodel dat nodig is. Een businessmodel kan aantrekkelijk lijken, maar niet passen bij de langetermijnambitie. En medewerkers kunnen hun doelstellingen uitstekend realiseren, terwijl onvoldoende duidelijk is hoe die bijdragen aan het grotere geheel.

Goede prestaties bewijzen dus niet automatisch dat de organisatie de juiste toekomst dichterbij brengt.

Eerst ontwerpen, daarna voortdurend afstemmen

Stel dat de organisatie vandaag nog niet bestaat. Dan begin je niet bij een bestaande structuur, missie of strategie, maar bij de vraag voor wie de organisatie nodig is en welke toekomst zij mogelijk moet maken. Van daaruit bepaal je welk businessmodel en welke organisatie daarvoor nodig zijn.

Bij bestaande organisaties helpt het om terug te gaan naar de oorspronkelijke bedoeling: waarom is deze organisatie ooit opgericht, voor wie moest zij van betekenis zijn en geldt dat nog steeds?

De oprichters zijn daarbij niet vanzelfsprekend dezelfde mensen als de huidige ultieme belanghebbenden. Daarom moet de bedoeling ook vanuit de actuele maatschappelijke, bestuurlijke en wettelijke context worden beoordeeld.

Zodra een organisatie bestaat, worden de verschillende onderdelen voortdurend op elkaar afgestemd. Ambitie, businessmodel, missie, visie, strategie, organisatie en uitvoering beïnvloeden elkaar. Nieuwe inzichten kunnen aanleiding geven om eerdere keuzes opnieuw te beoordelen, óók de ambitie zelf.

We kennen de bouwstenen. Maar wie verbindt ze?

Er bestaat veel waardevolle managementkennis. Simon Sinek heeft leiders aan het denken gezet over hun Why. Alexander Osterwalder heeft geholpen om businessmodellen inzichtelijk te maken. Roger Martin heeft het belang van samenhangende strategische keuzes verduidelijkt.

Daarnaast bestaan talloze methodieken voor organisatieontwikkeling, risicobeheersing, prestatiemanagement en procesverbetering. De uitdaging is niet dat deze kennis ontbreekt. De uitdaging is om ervoor te zorgen dat zij binnen de eigen organisatie in samenhang wordt toegepast.

Wie maakt expliciet welke eisen de ambitie van de ultieme belanghebbenden stelt aan het businessmodel? Wie bewaakt dat de strategie daarop aansluit? Wie verbindt die strategie met verantwoordelijkheden, risico's, concrete doelstellingen en dagelijkse acties? En wie maakt zichtbaar wanneer omstandigheden veranderen en eerdere keuzes opnieuw moeten worden beoordeeld?

Dat vraagt om meer dan afzonderlijke plannen en periodieke evaluaties. Het vraagt om een manier van werken waarin leiders en teams het geheel overzien, keuzes expliciet maken en verbindingen onderhouden.

Van inzicht naar dagelijkse praktijk

Het volledige organisatorische speelveld overzien betekent niet dat je alles tegelijk moet aanpakken. Een organisatie kan beginnen bij wat vandaag het meeste aandacht vraagt: een tegenvallende marge, onduidelijke verantwoordelijkheden, afhankelijkheid van de directeur of een strategisch doel dat niet van de grond komt.

Maar zo'n vraagstuk staat niet op zichzelf. De oplossing moet ook passen bij de gewenste toekomst en de rest van de organisatie. Hoe maak je die samenhang zichtbaar, zonder te verdwalen in plannen en methodieken? 

Uit de voorgaande redenering volgen drie kernactiviteiten die elkaar versterken:

Overzie. Maak het volledige organisatorische speelveld zichtbaar, vanaf de ambitie van de ultieme belanghebbenden tot en met de dagelijkse uitvoering.

Maak expliciet. Leg uitgangspunten, keuzes, verantwoordelijkheden, risico's en afspraken vast, zodat ze niet uitsluitend afhankelijk blijven van individuele kennis en interpretaties.

Verbind. Zorg dat het businessmodel, de organisatie, strategie, doelstellingen en uitvoering in samenhang blijven bijdragen aan de gewenste toekomst.

Door deze activiteiten onderdeel te maken van de dagelijkse manier van werken, kunnen onzekerheden, risico's, voortgang en afwijkingen beter zichtbaar worden. En kan de organisatie minder afhankelijk worden van individuele sleutelfiguren.

Het hele speelveld blijft in beeld, terwijl je zelf kiest waar je begint en in welk tempo je verdergaat.

De vraag die voorafgaat aan iedere strategie

Strategie en uitvoering verbinden blijft belangrijk. Maar die verbinding krijgt pas haar volledige betekenis wanneer duidelijk is waaraan de strategie uiteindelijk moet bijdragen.

Daarom zouden ondernemers, bestuurders en toezichthouders zichzelf regelmatig drie vragen moeten stellen:

1. Weten we welke toekomst onze ultieme belanghebbenden willen realiseren?

2. Hebben we een businessmodel dat die toekomst mogelijk kan maken?

3. Hebben we expliciet gemaakt hoe onze organisatie, strategie en dagelijkse uitvoering daaraan bijdragen?

Want uiteindelijk gaat het niet alleen om hoe goed we onze strategie uitvoeren.

Het gaat erom of we daarmee daadwerkelijk bouwen aan wat onze organisatie mogelijk moet maken.

Over de auteur

Paul Joore is ondernemer, bedrijfseconoom en oprichter van ICR. Vanuit meer dan dertig jaar ervaring als CFO, interim-manager, adviseur en ondernemer ontwikkelde hij het ICR Organizational Operating System.

Zijn werk draait om een fundamentele vraag: hoe kunnen organisaties worden ontworpen, bestuurd en voortdurend verbeterd om bij te dragen aan de langetermijnambitie van hun ultieme belanghebbenden?

ICR biedt een geïntegreerde organisatieaanpak die leiders en teams helpt het volledige organisatielandschap te overzien, keuzes en verantwoordelijkheden expliciet te maken en businessmodel, strategie, risico’s en dagelijkse uitvoering met elkaar te verbinden.

Predictability is designed.

Ontdek waarom Paul Joore ICR heeft ontwikkeld