Woran richten wir unsere Strategie eigentlich aus?

Strategie und Umsetzung miteinander zu verbinden, gehört zu den bekanntesten Herausforderungen von Organisationen. Strategische Pläne werden erarbeitet, Ziele definiert, Verantwortlichkeiten zugewiesen und Leistungen gemessen. Anschließend geht es darum, sicherzustellen, dass alle das tun, was zur Verwirklichung der Strategie erforderlich ist. Daran ist nichts falsch. Im Gegenteil. Doch davor steht eine Frage, die mindestens ebenso wichtig ist:

Woran haben wir unsere Strategie eigentlich ausgerichtet?

An der Vision der Organisation? An ihrer Mission? An ihrer aktuellen Marktposition? An den Ergebnissen, die wir in den nächsten Jahren erzielen wollen? Oder beginnt diese Verbindung an einem anderen Punkt?

Aus meiner Erfahrung als Unternehmer, CFO und Interim-Manager beschäftigt mich immer wieder, wie selbstverständlich wir es finden, Organisationen immer leistungsfähiger zu machen. Weit weniger selbstverständlich ist es für uns dagegen, ausdrücklich zu benennen, welche Zukunft sie letztlich ermöglichen sollen.

Das ist bemerkenswert. Im Privatleben erscheint die Logik selbstverständlich: Zuerst entscheiden wir, was wir erreichen wollen, und dann entwickeln wir einen Plan, um dorthin zu gelangen. Warum sollte für die Gestaltung und Führung einer Organisation eine andere Logik gelten?

Von wessen Ambition sprechen wir?

Wir sprechen ständig von der Ambition eines Unternehmens, einer Stiftung oder einer anderen Organisation. Wir wollen wachsen, unsere Marktposition stärken, unsere gesellschaftliche Wirkung erhöhen oder bessere Leistungen erzielen. Aber wessen Ambition ist das eigentlich? Und vor allem: Was sollen all dieses Wachstum, diese Entwicklung und diese Verbesserungen letztlich bewirken?

Eine Organisation ist kein Selbstzweck. Sie ist ein Mittel, mit dem diejenigen, für die sie letztlich besteht, eine gewünschte Zukunft ermöglichen wollen.

Gemeint sind diejenigen, für die die Organisation letztlich besteht. Das können ein Unternehmer, eine Eigentümerfamilie oder Anteilseigner sein, aber ebenso die Menschen, für die eine öffentliche oder gemeinnützige Organisation letztlich da ist. Nicht jede Partei, die ein Interesse an einer Organisation hat, gehört automatisch zu diesem Kreis.

Für einen Unternehmer kann die gewünschte Zukunft finanzielle Unabhängigkeit, Entscheidungsfreiheit oder die Möglichkeit bedeuten, das Unternehmen zu übertragen. Für eine Familie kann es um den Fortbestand über Generationen hinweg gehen. Für Anteilseigner um nachhaltige Wertschöpfung. Bei einer Stiftung oder öffentlichen Organisation bildet der gesellschaftliche oder öffentliche Mehrwert, den sie für diejenigen, für die sie letztlich besteht schaffen soll, den Ausgangspunkt.

Bei einem einzelnen Unternehmer lässt sich meist relativ einfach feststellen, für wen die Organisation letztlich besteht. Bei einer Stiftung, einer Gesundheitseinrichtung oder einer staatlichen Organisation kann das schwieriger sein. Es kann mehrere Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen und Erwartungen geben.

Doch Komplexität ist kein Grund, dieser grundlegenden Frage auszuweichen. Im Gegenteil: Gerade dann ist es besonders wichtig, ausdrücklich festzulegen, wem die Organisation letztlich dienen soll, welche Zukunft sie ermöglichen helfen soll und wie über diese Ausrichtung entschieden wird. Das erfordert eine sorgfältige Abwägung und gegebenenfalls formelle Entscheidungsprozesse.

Wie lässt sich beurteilen, ob eine Organisation die richtigen Dinge tut, wenn nicht hinreichend klar ist, für wen und wozu sie diese Dinge tut?

Nehmen wir einen Unternehmer, der seinen Umsatz verdoppeln möchte. Das ist ein klares Ziel, für das sich eine überzeugende Wachstumsstrategie entwickeln lässt. Angenommen aber, seine langfristige Ambition besteht darin, in fünfzehn Jahren frei entscheiden zu können, ob er weiterarbeiten möchte. Was, wenn die Umsatzverdopplung nur gelingt, weil er persönlich mehr Kunden betreut, mehr Entscheidungen trifft und zunehmend unentbehrlich wird? Das strategische Ziel kann vollständig erreicht werden, während sich der Unternehmer von dem entfernt, was er letztlich möchte.

Dasselbe gilt für ein Familienunternehmen, das profitabel wächst, aber zu wenig in seine Übertragbarkeit und die Nachfolge investiert. Oder für eine gesellschaftlich ausgerichtete Organisation, die ihre operativen Ziele erreicht, ohne klar nachweisen zu können, dass der angestrebte gesellschaftliche Mehrwert näher rückt.

Eine Organisation kann nach ihren eigenen Maßstäben erfolgreich sein, ohne nachweislich zu der Ambition beizutragen, für die sie letztlich besteht.

Deshalb sollte die Ambition derjenigen, für die die Organisation letztlich besteht, nicht aus der bestehenden Organisation, ihren Möglichkeiten oder ihrer aktuellen Strategie abgeleitet werden. Die logische Richtung der Organisationsgestaltung verläuft umgekehrt: Zuerst wird bestimmt, welche Zukunft diejenigen verwirklichen wollen, für die die Organisation letztlich besteht. Danach wird das Geschäftsmodell ermittelt, das dazu beitragen kann. Daraus ergeben sich die erforderliche Organisation und Umsetzung.

Aber sind dafür nicht Mission und Vision da?

Viele Organisationen haben bereits eine Mission, eine Vision und eine Strategie. Warum sollte die Ambition derjenigen, für die die Organisation letztlich besteht diesen vorausgehen?

Weil diese Begriffe unterschiedliche Fragen beantworten.

Die Ambition derjenigen, für die die Organisation letztlich besteht beschreibt die Zukunft, die sie mithilfe der Organisation ermöglichen wollen. Dabei wählen wir bewusst einen Zeithorizont von mehr als zehn Jahren. Der Ausgangspunkt liegt außerhalb der bestehenden Organisation.

Diese Ambition wirft die Frage auf, welches Geschäftsmodell erforderlich ist, um zu ihr beizutragen. Welche Kunden oder Zielgruppen soll die Organisation bedienen? Welchen Wert soll sie für diese schaffen? Und wie lässt sich das nachhaltig und wirtschaftlich tragfähig organisieren?

Die Wertangebote müssen zur Ambition derjenigen passen, für die die Organisation letztlich besteht. Sie sind eng mit der Mission der Organisation verbunden: Welchen Wert bietet sie, für wen und worin liegt ihre Daseinsberechtigung?

Die Vision beschreibt, wo die Organisation in drei bis fünf Jahren stehen will und wie diese Entwicklung zur längerfristigen Ambition beiträgt. Die Strategie legt fest, welche Entscheidungen erforderlich sind, um diese Vision zu verwirklichen.

Die Gestaltung der Organisation, Verantwortlichkeiten, Risiken, Ziele und Maßnahmen müssen mit diesen Entscheidungen verbunden sein. Mission, Vision und Strategie sind daher keineswegs überflüssig. Im Gegenteil. Ihre volle Bedeutung entfaltet sich jedoch erst, wenn klar ist, zu welcher übergeordneten Ambition sie letztlich beitragen sollen.

Es geht nicht darum, mehr Pläne zu erstellen. Es geht darum, die richtigen Verbindungen zwischen bestehenden Plänen und Entscheidungen ausdrücklich sichtbar zu machen.

Wie selbstverständlich ist diese Ausrichtung wirklich?

Dass die Ausrichtung der Unternehmensziele an den Zielen der Eigentümer nicht als selbstverständlich gelten kann, verdeutlicht Deloittes Global Family Business Survey 2019.

In dieser Befragung stimmten nur 35 % der Teilnehmenden voll und ganz der Aussage zu, dass der langfristige Plan ihres Familienunternehmens sowohl auf die Unternehmensziele als auch auf die individuellen und gemeinsamen Ziele der Familienmitglieder abgestimmt sei. Die Hälfte stimmte teilweise zu, während 10 % nicht zustimmten und 5 % es nicht wussten.

Die Untersuchung betrifft Familienunternehmen und die Wahrnehmung dieser Ausrichtung durch die Befragten. Sie belegt weder, dass andere Organisationstypen dieselben Probleme haben, noch, dass die untersuchten Unternehmen schlechte Leistungen erbrachten.

Sie zeigt jedoch: Selbst wenn Eigentum und Geschäftstätigkeit eng miteinander verflochten sind, lässt sich eine gemeinsame Richtung nicht einfach voraussetzen.

Wie ausdrücklich ist die Verbindung zwischen der langfristigen Ambition und den täglichen Entscheidungen in unserer eigenen Organisation?

Quelle: Deloitte, Global Family Business Survey 2019, „Long-term goals, meet short-term drive“, Abbildung 2.

Würden Sie Ihr Traumhaus so bauen?

Stellen Sie sich vor, Sie möchten Ihr Traumhaus bauen. Würden Sie zunächst die Räume auflisten, die Sie heute haben, Ihren bestehenden Grundriss verbessern oder das Bauunternehmen auswählen, das am schnellsten bauen kann? Wahrscheinlich nicht.

Sie würden mit der Zukunft beginnen, die Sie sich vorstellen. Wie möchten Sie in zehn oder zwanzig Jahren leben? Was soll Ihr Haus ermöglichen? Welche Anforderungen ergeben sich daraus an Lage, Platz, Zugänglichkeit und Raumaufteilung? Erst danach würden Sie einen passenden Entwurf auswählen und den Bau organisieren.

Warum sollten Organisationen einer anderen Reihenfolge folgen? Auch hier sollte die gewünschte Zukunft den Ausgangspunkt bilden. Von dort aus bestimmen Sie, welches Geschäftsmodell dazu passt, welche Anforderungen es an die Organisation stellt und wie die Umsetzung gestaltet werden muss.

Im Alltag richtet sich die Aufmerksamkeit jedoch leicht auf die Organisation, die bereits besteht. Wir verbessern vorhandene Prozesse, entwickeln Fähigkeiten, setzen neue Ziele und arbeiten daran, die aktuelle Strategie wirksamer umzusetzen. Das sind alles sinnvolle Aktivitäten. Was aber, wenn die bestehende Organisation nicht zu der Zukunft passt, die diejenigen ermöglichen wollen, für die sie letztlich besteht?

Dann laufen wir Gefahr, immer besser darin zu werden, etwas zu verbessern, das grundlegend anders gestaltet werden müsste.

Sehen Sie sich auch den Vergleich an: Würden Sie Ihr Traumhaus so bauen, wie Sie derzeit Ihr Unternehmen aufbauen?

Warum mehr als zehn Jahre vorausblicken?

Viele Organisationen arbeiten mit strategischen Planungshorizonten von drei bis fünf Jahren. Das ist sinnvoll, wenn es darum geht, konkrete Ziele zu definieren und die Umsetzung zu organisieren. Für die Bestimmung der übergeordneten Ambition kann dieser Horizont jedoch zu kurz sein.

Wer nur wenige Jahre vorausblickt, bleibt leicht den heutigen Umständen verhaftet. Bestehende Kunden, Mitarbeitende, Fähigkeiten, Ressourcen und finanzielle Ergebnisse bestimmen schnell, welche Zukunft realistisch erscheint.

Statt die heutige Organisation darüber entscheiden zu lassen, was morgen erreicht werden kann, beginnen Sie mit der Zukunft, die Sie ermöglichen wollen, und denken von dort aus rückwärts.

Ein Horizont von mehr als zehn Jahren ist eine bewusste Gestaltungsentscheidung, keine wissenschaftlich belegte Grenze. Wir wählen ihn nicht, weil wir vorhersagen könnten, wie die Welt dann aussehen wird. Vielmehr schafft er Abstand zur üblichen Vision für drei bis fünf Jahre und vor allem zu den heutigen Möglichkeiten und Einschränkungen.

So entsteht Raum, zunächst die tatsächlich gewünschte Zukunft zu bestimmen, bevor geprüft wird, was erforderlich ist, um sie zu erreichen. Denken wir erneut an den Unternehmer, der Entscheidungsfreiheit gewinnen möchte. Diese langfristige Ambition verlangt schon heute nach einem Geschäftsmodell und einer Organisation, in denen Kunden, Wissen und Entscheidungen nicht dauerhaft strukturell von ihm abhängig bleiben. Andernfalls kann das Unternehmen wachsen, ohne dass seine Freiheit zunimmt.

Das Geschäftsmodell bildet das nächste Bindeglied

Sobald klar ist, welche Zukunft diejenigen verwirklichen wollen, für die die Organisation letztlich besteht, stellt sich eine zweite grundlegende Frage:

Welches Geschäftsmodell kann diese Ambition ermöglichen?

Welchen Wert muss die Organisation schaffen? Für wen? Durch welche Aktivitäten, Ressourcen und Partnerschaften? Und mit welchem Erlös- oder Finanzierungsmodell?

Das bestehende Geschäftsmodell ist nicht zwangsläufig das richtige. Möglicherweise sind andere Kundensegmente, Wertangebote, Partnerschaften oder Einnahmequellen erforderlich. Das verlangt bewusste Entscheidungen.

Der von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur entwickelte Business Model Canvas ist ein bekanntes Instrument, um die Bestandteile eines Geschäftsmodells sichtbar zu machen. Doch diese Bestandteile auszufüllen, ist nicht dasselbe wie festzustellen, ob das Geschäftsmodell für die Ambition geeignet ist, die es verwirklichen helfen soll. Dafür muss die Ambition ausdrücklich als Prüfmaßstab dienen. Anschließend muss das gewählte Geschäftsmodell in die Organisation übersetzt werden, die für seine Umsetzung erforderlich ist.

Die Verbindung endet nicht bei der Strategie

Aus einem passenden Geschäftsmodell lassen sich die Anforderungen an die Organisation ableiten. Welche Mission und Vision passen dazu? Welche strategischen Entscheidungen sind erforderlich? Welche Fähigkeiten, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Systeme müssen entwickelt werden? Welche Risiken könnten die gewünschte Entwicklung verhindern? Und welche konkreten Ziele und Maßnahmen brauchen heute Aufmerksamkeit? So entsteht ein logischer Zusammenhang:

AMBITION DERJENIGEN, FÜR DIE DIE ORGANISATION LETZTLICH BESTEHT

Gewünschte Zukunft · Mehr als 10 Jahre

↓

GESCHÄFTSMODELL UND WERTANGEBOTE

Welcher Wert, für wen und wie?

↓

MISSION · VISION · STRATEGIE

Daseinsberechtigung · Ausrichtung für 3–5 Jahre · Entscheidungen

↓

ORGANISATION UND STEUERUNG

Verantwortlichkeiten · Ressourcen · Risiken

↓

UMSETZUNG UND VERBESSERUNG

Ziele · Maßnahmen · Ergebnisse · Lernen

↺ Kontinuierlich überprüfen, anpassen und verbessern

Die Pfeile zeigen die logische Richtung der Organisationsgestaltung, keine verbindliche Reihenfolge für die Umsetzung.

Eine Strategie kann für sich genommen überzeugend sein und dennoch nicht zum benötigten Geschäftsmodell passen. Ein Geschäftsmodell kann attraktiv erscheinen, aber für die langfristige Ambition ungeeignet sein. Mitarbeitende können ihre Ziele hervorragend erreichen, während unklar bleibt, wie diese Leistungen zum Gesamtbild beitragen.

Gute Leistungen beweisen also nicht automatisch, dass die Organisation die richtige Zukunft näherbringt.

Zuerst gestalten, dann fortlaufend abstimmen

Stellen Sie sich vor, die Organisation existiert noch nicht. Sie würden nicht mit einer bestehenden Struktur, Mission oder Strategie beginnen. Am Anfang stünde die Frage, für wen die Organisation benötigt wird und welche Zukunft sie ermöglichen soll. Daraus würden Sie das erforderliche Geschäftsmodell und die notwendige Organisation ableiten.

Für bestehende Organisationen ist es hilfreich, ihren ursprünglichen Zweck erneut zu betrachten. Warum wurde diese Organisation gegründet? Wem sollte sie dienen? Und ist dieser Zweck noch gültig?

Die Gründer sind nicht unbedingt dieselben Personen wie diejenigen, für die die Organisation heute letztlich besteht. Deshalb muss der ursprüngliche Zweck auch im Licht der aktuellen gesellschaftlichen, rechtlichen und Governance-Rahmenbedingungen beurteilt werden.

Sobald eine Organisation besteht, müssen ihre verschiedenen Elemente kontinuierlich aufeinander abgestimmt werden. Ambition, Geschäftsmodell, Mission, Vision, Strategie, Organisation und Umsetzung beeinflussen sich gegenseitig. Neue Erkenntnisse können es erforderlich machen, frühere Entscheidungen zu überdenken, auch die Ambition selbst.

Wir kennen die Bausteine. Aber wer verbindet sie?

An wertvollem Managementwissen mangelt es nicht. Simon Sinek hat Führungskräfte dazu angeregt, über ihr Why nachzudenken. Alexander Osterwalder hat Geschäftsmodelle verständlicher gemacht. Roger Martin hat die Bedeutung stimmiger strategischer Entscheidungen verdeutlicht.

Hinzu kommen unzählige Methoden für Organisationsentwicklung, Risikomanagement, Leistungsmanagement und Prozessverbesserung. Die Herausforderung liegt nicht im fehlenden Wissen. Sie liegt darin, dieses Wissen innerhalb der Organisation selbst im Zusammenhang anzuwenden.

Wer macht ausdrücklich deutlich, was die Ambition derjenigen, für die die Organisation letztlich besteht vom Geschäftsmodell verlangt? Wer stellt sicher, dass die Strategie daran ausgerichtet bleibt? Wer verbindet diese Strategie mit Verantwortlichkeiten, Risiken, konkreten Zielen und täglichen Maßnahmen? Und wer macht sichtbar, wenn sich die Umstände ändern und frühere Entscheidungen erneut geprüft werden müssen?

Das erfordert mehr als voneinander getrennte Pläne und regelmäßige Überprüfungen. Es braucht eine Arbeitsweise, bei der Führungskräfte und Teams das Ganze überblicken, Entscheidungen ausdrücklich festhalten und die Verbindungen zwischen ihnen bewahren können.

Vom Verständnis zur täglichen Praxis

Die gesamte Organisationslandschaft zu überblicken, bedeutet nicht, alles gleichzeitig angehen zu müssen. Eine Organisation kann dort beginnen, wo heute der größte Handlungsbedarf besteht: enttäuschende Margen, unklare Verantwortlichkeiten, eine Abhängigkeit von der Geschäftsführung oder ein strategisches Ziel, bei dem kaum Fortschritte erzielt werden.

Doch keines dieser Probleme steht für sich allein. Die Lösung muss auch zur gewünschten Zukunft und zur übrigen Organisation passen. Wie lassen sich diese Verbindungen sichtbar machen, ohne sich in Plänen und Methoden zu verlieren?

Aus dieser Überlegung ergeben sich drei Aktivitäten, die sich gegenseitig verstärken:

Überblick gewinnen. Die gesamte Organisationslandschaft sichtbar machen, von der Ambition derjenigen, für die die Organisation letztlich besteht bis zur täglichen Umsetzung.

Explizit machen. Grundlagen, Entscheidungen, Verantwortlichkeiten, Risiken und Vereinbarungen dokumentieren, damit sie nicht ausschließlich vom Wissen und den Interpretationen einzelner Personen abhängen.

Verbinden. Sicherstellen, dass Geschäftsmodell, Organisation, Strategie, Ziele und Umsetzung weiterhin im Zusammenhang zur gewünschten Zukunft beitragen.

Werden diese Aktivitäten Teil der täglichen Arbeitsweise, können Unsicherheiten, Risiken, Fortschritte und Abweichungen deutlicher sichtbar werden. Zudem kann die Organisation ihre Abhängigkeit von einzelnen Schlüsselpersonen verringern.

Das Ganze bleibt im Blick, während Führungskräfte und Teams die Freiheit behalten, selbst zu entscheiden, wo sie beginnen und wie schnell sie vorankommen.

Die Frage, die jeder Strategie vorausgeht

Strategie und Umsetzung zu verbinden, bleibt unverzichtbar. Doch diese Verbindung entfaltet ihre volle Bedeutung erst, wenn klar ist, wozu die Strategie letztlich beitragen soll.

Deshalb sollten sich Unternehmer, Führungskräfte und Aufsichtsgremien regelmäßig drei Fragen stellen:

1. Wissen wir, welche Zukunft diejenigen verwirklichen wollen, für die unsere Organisation letztlich besteht?
2. Haben wir ein Geschäftsmodell, das diese Zukunft ermöglichen kann?
3. Haben wir ausdrücklich festgehalten, wie unsere Organisation, unsere Strategie und unsere tägliche Umsetzung dazu beitragen?

Denn letztlich geht es nicht nur darum, wie gut wir unsere Strategie umsetzen.

Es geht darum, ob wir damit tatsächlich an dem arbeiten, was unsere Organisation ermöglichen soll.

Über den Autor

Paul Joore ist Unternehmer, Betriebswirt und Gründer von ICR. Auf der Grundlage von mehr als dreißig Jahren Erfahrung als CFO, Interim-Manager, Berater und Unternehmer entwickelte er das ICR Organizational Operating System: eine integrierte organisatorische Arbeitsweise, mit der Führungskräfte und Teams die Verbindung zwischen der Ambition derjenigen, für die die Organisation letztlich besteht, dem Geschäftsmodell und der täglichen Umsetzung ausdrücklich sichtbar machen und aufrechterhalten können.

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