Sur quoi alignons-nous réellement notre stratégie ?

Relier la stratégie à sa mise en œuvre est l’un des défis les plus courants des organisations. Des plans stratégiques sont élaborés, des objectifs définis, des responsabilités attribuées et les performances mesurées. Il s’agit ensuite de veiller à ce que chacun fasse ce qui est nécessaire pour concrétiser la stratégie. Il n’y a rien à redire à cela. Bien au contraire. Mais une autre question mérite tout autant d’attention :

Sur quoi avons-nous réellement aligné notre stratégie ?

Sur la vision de l’organisation ? Sa mission ? Sa position actuelle sur le marché ? Les résultats que nous souhaitons atteindre dans les prochaines années ? Ou cet alignement doit-il prendre sa source ailleurs ?

Au fil de mon expérience d’entrepreneur, de directeur financier et de manager de transition, un constat n’a cessé de me frapper : nous admettons volontiers qu’il faut améliorer les performances des organisations, mais nous sommes beaucoup moins enclins à expliciter l’avenir qu’elles doivent, en définitive, rendre possible.

C’est étonnant. Dans notre vie personnelle, la logique semble évidente : déterminer d’abord ce que l’on veut accomplir, puis élaborer un plan pour y parvenir. Pourquoi la conception et le pilotage d’une organisation devraient-ils suivre une autre logique ?

De quelle ambition parlons-nous, et de qui est-elle ?

Nous parlons sans cesse de l’ambition d’une entreprise, d’une fondation ou de toute autre organisation. Nous voulons grandir, renforcer notre position sur le marché, accroître notre impact social ou améliorer nos performances. Mais à qui appartient cette ambition, au juste ? Et surtout, à quoi toute cette croissance, ce développement et ces améliorations doivent-ils finalement aboutir ?

Une organisation n’est pas une fin en soi. Elle est un moyen par lequel sa partie prenante ultime, ou ses parties prenantes ultimes, cherchent à rendre possible un avenir souhaité.

Les parties prenantes ultimes sont celles pour lesquelles l’organisation existe en dernier ressort. Il peut s’agir d’un entrepreneur, d’une famille propriétaire ou d’actionnaires, mais aussi des personnes qu’une organisation publique ou à but non lucratif a, en définitive, vocation à servir. Toute personne ayant un intérêt dans une organisation n’est pas nécessairement une partie prenante ultime.

Pour un entrepreneur, l’avenir souhaité peut être synonyme d’indépendance financière, de liberté de choix ou de possibilité de transmettre son entreprise. Pour une famille, il peut s’agir de pérennité au fil des générations. Pour les actionnaires, de création de valeur durable. Pour une fondation ou une organisation publique, le point de départ est la valeur sociale ou publique qu’elle doit créer pour ses parties prenantes ultimes.

Dans le cas d’un entrepreneur individuel, identifier la partie prenante ultime est généralement assez simple. Pour une fondation, un établissement de santé ou une organisation publique, cela peut être plus complexe. Plusieurs parties prenantes peuvent avoir des intérêts et des attentes différents.

Mais cette complexité ne justifie pas d’éluder la question. Au contraire, elle rend d’autant plus nécessaire de préciser pour qui l’organisation existe en dernier ressort, quel avenir elle doit contribuer à rendre possible et comment les décisions relatives à cette orientation sont prises. Cela exige une réflexion rigoureuse et, le cas échéant, un processus formel de décision.

Comment déterminer si une organisation fait les bonnes choses sans avoir clairement établi pour qui elle les fait et dans quel but ultime ?

Prenons un entrepreneur qui souhaite doubler son chiffre d’affaires. C’est un objectif clair, pour lequel une stratégie de croissance convaincante peut être élaborée. Mais supposons que son ambition ultime soit de pouvoir choisir librement, dans quinze ans, de continuer à travailler ou non. Et si doubler le chiffre d’affaires n’était possible qu’en servant lui-même davantage de clients, en prenant davantage de décisions et en devenant toujours plus indispensable ? L’objectif stratégique pourrait être pleinement atteint, tandis que l’entrepreneur s’éloignerait de ce qu’il souhaite en définitive.

Il en va de même pour une entreprise familiale qui se développe de manière rentable, mais n’investit pas suffisamment dans sa transmissibilité et la préparation de la succession. Ou pour une organisation à but non lucratif qui atteint ses objectifs opérationnels sans pouvoir démontrer clairement qu’elle se rapproche de l’impact social recherché.

Une organisation peut réussir selon ses propres critères sans contribuer de façon démontrable à l’ambition pour laquelle elle existe.

C’est pourquoi l’ambition des parties prenantes ultimes ne doit pas être déduite de l’organisation existante, de ses capacités actuelles ou de sa stratégie en vigueur. La logique de conception organisationnelle suit le chemin inverse : définir d’abord l’avenir que les parties prenantes ultimes souhaitent rendre possible, identifier ensuite le modèle économique susceptible d’y contribuer, puis déterminer l’organisation et la mise en œuvre nécessaires.

Mais n’est-ce pas le rôle de la mission et de la vision ?

De nombreuses organisations ont déjà une mission, une vision et une stratégie. Pourquoi introduire l’ambition des parties prenantes ultimes comme un élément qui les précède ?

Parce que ces notions répondent à des questions différentes.

L’ambition des parties prenantes ultimes décrit l’avenir qu’elles souhaitent rendre possible grâce à l’organisation. Nous retenons délibérément un horizon de plus de dix ans. Le point de départ se situe au-delà de l’organisation existante.

Cette ambition soulève la question du modèle économique nécessaire pour y contribuer. Quels clients ou publics l’organisation servira-t-elle ? Quelle valeur créera-t-elle pour eux ? Et comment pourra-t-elle fournir cette valeur de manière durable et efficace ?

Les propositions de valeur doivent soutenir l’ambition des parties prenantes ultimes. Elles sont étroitement liées à la mission de l’organisation : quelle valeur apporte-t-elle, à qui, et qu’est-ce qui fonde sa raison d’être ?

La vision décrit où l’organisation souhaite se situer dans trois à cinq ans et comment cette évolution contribue à l’ambition à plus long terme. La stratégie définit les choix nécessaires pour concrétiser cette vision.

La conception de l’organisation, les responsabilités, les risques, les objectifs et les actions doivent tous être reliés à ces choix. La mission, la vision et la stratégie sont donc loin d’être superflues. Bien au contraire. Mais elles ne prennent tout leur sens que lorsqu’on sait clairement quelle ambition ultime elles doivent servir.

Il ne s’agit pas de multiplier les plans, mais d’expliciter les liens pertinents entre les plans et les décisions qui existent déjà.

Dans quelle mesure cet alignement va-t-il vraiment de soi ?

L’enquête de Deloitte Global Family Business Survey 2019 montre que l’alignement entre les objectifs des propriétaires et ceux de leur entreprise ne peut pas être tenu pour acquis.

Dans cette enquête, seuls 35 % des répondants étaient tout à fait d’accord pour dire que le plan à long terme de leur entreprise familiale était aligné à la fois sur les objectifs de l’entreprise et sur les objectifs individuels et collectifs des membres de la famille. La moitié était plutôt d’accord, tandis que 10 % n’étaient pas d’accord et 5 % ne savaient pas.

L’étude porte sur des entreprises familiales et sur la perception de cet alignement par les répondants. Elle ne permet pas d’établir que d’autres types d’organisations rencontrent les mêmes difficultés, ni que les entreprises concernées enregistraient de mauvaises performances.

Elle illustre néanmoins que, même lorsque la propriété et l’activité de l’entreprise sont étroitement imbriquées, une orientation commune ne peut pas être simplement présumée.

Dans notre propre organisation, avons-nous explicitement relié l’ambition ultime aux décisions quotidiennes ?

Source : Deloitte, Global Family Business Survey 2019, « Long-term goals, meet short-term drive », figure 2.

Construiriez-vous ainsi la maison de vos rêves ?

Imaginez que vous souhaitiez construire la maison de vos rêves. Commenceriez-vous par dresser la liste des pièces dont vous disposez aujourd’hui, améliorer votre plan actuel ou choisir l’entrepreneur capable de construire le plus vite ? Probablement pas.

Vous partiriez de l’avenir que vous envisagez. Comment souhaitez-vous vivre dans dix ou vingt ans ? Que doit vous permettre cette maison ? Quelles exigences cela implique-t-il en matière d’emplacement, d’espace, d’accessibilité et d’agencement ? Ce n’est qu’ensuite que vous choisiriez un projet adapté et organiseriez la construction.

Pourquoi les organisations devraient-elles suivre un autre ordre ? Là aussi, l’avenir souhaité doit constituer le point de départ. À partir de là, on détermine le modèle économique approprié, les exigences qu’il impose à l’organisation et la manière d’organiser sa mise en œuvre.

Pourtant, au quotidien, l’attention se porte facilement sur l’organisation qui existe déjà. Nous améliorons les processus actuels, développons les capacités, fixons de nouveaux objectifs et cherchons à mieux exécuter la stratégie en place. Toutes ces activités sont utiles. Mais que se passe-t-il si l’organisation existante ne convient pas à l’avenir que ses parties prenantes ultimes souhaitent rendre possible ?

Nous risquons alors de devenir toujours plus efficaces pour améliorer quelque chose qui aurait dû être conçu de manière fondamentalement différente.

Découvrez la comparaison : Construiriez-vous la maison de vos rêves comme vous construisez actuellement votre entreprise ?

Pourquoi regarder au-delà de dix ans ?

De nombreuses organisations travaillent avec des horizons de planification stratégique de trois à cinq ans. C’est logique pour définir des objectifs concrets et organiser leur mise en œuvre. Mais lorsqu’il s’agit de déterminer l’ambition ultime, cet horizon peut être trop court.

Ne regarder que quelques années devant soi conduit facilement à rester prisonnier des circonstances actuelles. Les clients, les collaborateurs, les capacités, les ressources et les résultats financiers existants déterminent rapidement l’avenir qui semble réaliste.

Au lieu de laisser l’organisation d’aujourd’hui déterminer ce qui sera possible demain, on part de l’avenir que l’on souhaite rendre possible, puis on remonte le chemin pour identifier ce qu’il faut mettre en place.

Un horizon de plus de dix ans est un choix délibéré de conception, pas un seuil établi scientifiquement. Non parce que nous pouvons prédire à quoi ressemblera le monde à cette échéance, mais parce que cet horizon permet de prendre du recul par rapport à la vision habituelle de trois à cinq ans et, surtout, par rapport aux possibilités et aux limites actuelles.

Il donne la latitude nécessaire pour définir d’abord l’avenir réellement souhaité, avant d’examiner ce qu’il faudra pour y parvenir. Reprenons l’exemple de l’entrepreneur qui aspire à la liberté de choix. Cette ambition à long terme exige dès aujourd’hui un modèle économique et une organisation dans lesquels les clients, les connaissances et les décisions ne restent pas structurellement dépendants de lui. Sinon, l’entreprise peut croître sans que sa liberté augmente.

Le modèle économique est le maillon essentiel suivant

Une fois défini l’avenir que les parties prenantes ultimes souhaitent rendre possible, une deuxième question fondamentale se pose :

Quel modèle économique peut rendre cette ambition possible ?

Quelle valeur l’organisation doit-elle créer ? Pour qui ? Grâce à quelles activités, ressources et collaborations ? Et selon quel modèle de revenus ou de financement ?

Le modèle économique existant n’est pas nécessairement le bon. D’autres segments de clientèle, propositions de valeur, partenariats ou sources de revenus peuvent être nécessaires. Cela exige des choix délibérés.

Le Business Model Canvas, développé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, est un outil bien connu pour rendre visibles les composantes d’un modèle économique. Mais renseigner ces composantes ne revient pas à déterminer si le modèle convient à l’ambition qu’il doit soutenir. L’ambition doit constituer un point de référence explicite. Le modèle choisi doit ensuite être traduit dans l’organisation nécessaire à sa mise en œuvre.

Le lien ne s’arrête pas à la stratégie

Un modèle économique adapté permet de déterminer les besoins de l’organisation. Quelle mission et quelle vision conviennent ? Quels choix stratégiques faut-il faire ? Quelles capacités, responsabilités, procédures et quels systèmes faut-il développer ? Quels risques pourraient entraver l’évolution souhaitée ? Et quels objectifs et actions concrets nécessitent de l’attention dès aujourd’hui ? Une articulation logique se dessine ainsi :

AMBITION DES PARTIES PRENANTES ULTIMES

Avenir souhaité · Plus de 10 ans

↓

MODÈLE ÉCONOMIQUE ET PROPOSITIONS DE VALEUR

Quelle valeur, pour qui et comment ?

↓

MISSION · VISION · STRATÉGIE

Raison d’être · Orientation à 3–5 ans · Choix

↓

ORGANISATION ET MAÎTRISE DES ACTIVITÉS

Responsabilités · Ressources · Risques

↓

MISE EN ŒUVRE ET AMÉLIORATION

Objectifs · Actions · Résultats · Apprentissage

↺ Réexamen, ajustement et amélioration continus

Les flèches indiquent le sens logique de la conception organisationnelle, et non un ordre obligatoire pour la mise en œuvre.

Une stratégie peut être convaincante en elle-même tout en étant déconnectée du modèle économique nécessaire. Un modèle économique peut sembler attractif, mais ne pas convenir à l’ambition à long terme. Des collaborateurs peuvent atteindre leurs objectifs avec brio sans que l’on sache clairement comment ces résultats contribuent à l’ensemble.

De bonnes performances ne prouvent pas automatiquement que l’organisation se rapproche de l’avenir qu’elle doit rendre possible.

Concevoir d’abord, puis maintenir l’alignement

Imaginez que l’organisation n’existe pas encore. Vous ne partiriez pas d’une structure, d’une mission ou d’une stratégie existantes. Vous commenceriez par vous demander pour qui l’organisation est nécessaire et quel avenir elle doit rendre possible. Vous détermineriez ensuite le modèle économique et l’organisation requis.

Pour les organisations existantes, il est utile de revenir à leur vocation initiale. Pourquoi cette organisation a-t-elle été créée ? Qui devait-elle servir ? Et cette vocation est-elle toujours valable ?

Les fondateurs ne sont pas nécessairement les mêmes personnes que les parties prenantes ultimes actuelles. La vocation initiale doit donc aussi être appréciée à la lumière du contexte social, juridique et de gouvernance d’aujourd’hui.

Une fois l’organisation créée, ses différents éléments doivent être continuellement alignés. L’ambition, le modèle économique, la mission, la vision, la stratégie, l’organisation et la mise en œuvre s’influencent mutuellement. De nouveaux éclairages peuvent conduire à revoir des décisions antérieures, y compris l’ambition elle-même.

Nous connaissons les composantes. Mais qui les relie ?

Les connaissances utiles en management ne manquent pas. Simon Sinek a encouragé les dirigeants à réfléchir à leur Why. Alexander Osterwalder a rendu les modèles économiques plus faciles à comprendre. Roger Martin a clarifié l’importance de choix stratégiques cohérents.

Il existe aussi d’innombrables méthodes de développement organisationnel, de gestion des risques, de gestion de la performance et d’amélioration des processus. Le défi n’est pas le manque de connaissances. Il consiste à veiller à ce que ces connaissances soient appliquées de manière cohérente au sein même de l’organisation.

Qui explicite ce que l’ambition des parties prenantes ultimes exige du modèle économique ? Qui veille à ce que la stratégie reste alignée sur celui-ci ? Qui relie cette stratégie aux responsabilités, aux risques, aux objectifs concrets et aux actions quotidiennes ? Et qui rend visibles les changements de circonstances qui nécessitent de réexaminer des choix antérieurs ?

Cela demande davantage que des plans séparés et des bilans périodiques. Il faut une manière de travailler qui permette aux dirigeants et aux équipes de voir l’ensemble, d’expliciter les choix et de préserver les liens entre eux.

De la compréhension à la pratique quotidienne

Voir l’ensemble du paysage organisationnel ne signifie pas devoir tout traiter à la fois. Une organisation peut commencer par ce qui réclame le plus d’attention aujourd’hui : des marges décevantes, des responsabilités mal définies, une dépendance excessive au directeur général ou un objectif stratégique qui peine à se concrétiser.

Mais aucun de ces problèmes n’existe isolément. La solution doit aussi être compatible avec l’avenir souhaité et avec le reste de l’organisation. Comment rendre ces liens visibles sans se perdre dans les plans et les méthodes ?

Ce raisonnement conduit à trois activités qui se renforcent mutuellement :

Voir l’ensemble. Rendre visible tout le paysage organisationnel, de l’ambition des parties prenantes ultimes jusqu’à la mise en œuvre quotidienne.

Expliciter. Consigner les hypothèses, les choix, les responsabilités, les risques et les accords afin qu’ils ne reposent plus uniquement sur les connaissances et les interprétations individuelles.

Relier. Veiller à ce que le modèle économique, l’organisation, la stratégie, les objectifs et la mise en œuvre continuent de contribuer de manière cohérente à l’avenir souhaité.

En intégrant ces activités au pilotage quotidien, on peut mieux faire apparaître les incertitudes, les risques, les progrès et les écarts. L’organisation peut également devenir moins dépendante de certaines personnes clés.

L’ensemble reste visible, tandis que les dirigeants et les équipes conservent la liberté de choisir par où commencer et à quel rythme avancer.

La question qui précède toute stratégie

Relier la stratégie à sa mise en œuvre reste essentiel. Mais ce lien ne prend tout son sens que lorsque l’on sait clairement à quoi la stratégie doit contribuer en définitive.

C’est pourquoi les entrepreneurs, les dirigeants et les organes de surveillance devraient régulièrement se poser trois questions :

1. Savons-nous quel avenir nos parties prenantes ultimes souhaitent rendre possible ?
2. Disposons-nous d’un modèle économique capable de soutenir cet avenir ?
3. Avons-nous explicité comment notre organisation, notre stratégie et notre mise en œuvre quotidienne y contribuent ?

Car, en définitive, la question ne se limite pas à savoir si nous exécutons bien notre stratégie.

Elle consiste à savoir si nous construisons réellement l’avenir pour lequel notre organisation existe.

À propos de l’auteur

Paul Joore est entrepreneur, économiste d’entreprise et fondateur d’ICR. Fort de plus de trente ans d’expérience comme directeur financier, manager de transition, conseiller et entrepreneur, il a développé l’ICR Organizational Operating System.

Son travail porte sur une question fondamentale : comment concevoir, piloter et améliorer continuellement les organisations pour qu’elles contribuent à l’ambition à long terme de leurs parties prenantes ultimes ?

ICR propose une approche organisationnelle intégrée qui aide les dirigeants et les équipes à voir l’ensemble du paysage organisationnel, à expliciter les choix et les responsabilités, et à relier le modèle économique, la stratégie, les risques et la mise en œuvre quotidienne.

Predictability is designed.

Découvrez pourquoi Paul Joore a développé ICR